大企業Ａ社の国内事業部門のてこ入れです。
Ａ社は日本企業でも代表的な製造業でありますが、その国内事業の一部門の再生支援を行いました。この会社は国内の需要減少から厳しい状況に見舞われており、「万年赤字」が常態化していました。

まずこの事業部門で「気概のあるミドル」を中心としてタスクフォースを結成して、事業部門トップの支援を全面的に仰ぎ、機能する再生プロジェクトを推進しました。まずは、過去の徹底的な振り返りを行い、これまでどれだけ「負け戦」を繰り返していたかをプロジェクト・メンバーに自覚して頂くことから始めましたが、大企業の威信愛者若しくは愛社精神からか、メンバーは「負け戦」を簡単に容認しませんでした。業績は「万年赤字」にもかかわらずです。
そこで徹底して、プロジェクトで議論することで「負け戦」であったことを、全員が自覚し、その上で、次なる時代の戦略を描くことを支援しました。戦略の描き方等は、やったことの無い人でも一から立案できるようにリードしながら推進しました。

その後、プロジェクトでつくりあげた「戦略」を、メンバーが全員の前で説明し、具体的な行動に入りました。私どもは、行動でのトライ＆エラーを繰り返し・繰り返し「作戦会議」で支援して行くと共に、メンバーのモティベーション・アップに努め、これが全社への波及活動になるように努めました。トップの力強い支援もあり、業績は半年後から上向き始めました。

社長が事業を継承して間もないＢ社は、景気低迷を受けて業績不振に陥いりました。
まず戦略の策定の前に、トップである社長と「膝詰め」で話し込みを行い、社長の方針を明確にしました。
ベンチャー企業等の比較的小規模な組織では、社長が孤独であったり、独善的になったりする場合が多い傾向にあります。

ベンチャーの段階は、社長＝企業と認識していますから、社長の行動と理論を整理することから始めます。社長の日常行動、内部環境、外部環境の一般論から始まり、理念の再構築を行うこともあります。

Ｂ社では、その成長のほとんどが前社長の考え方に依拠してきたため、社長交代と共に、新たな成長のステージに入ったと判断しました。
そこで、組織を固めるために、統括本部長を据え、社長の右腕を設置しました。この立場の方にはかなり人間的な部分が要求され、「社長と違う面を持ちながらも、最後は社長や企業を担ぐ『覚悟』がある」かを見極めることが重要です。

その後、社員に対して、新たな成長段階に入ったことを明確に伝え、これまで適当に行っていた、自己の目標をきっちりと据え、それに向かって進むような仕組みを構築しました。
そして、社員一人ひとりがモティベーションを持って仕事が出来るように、仕事に対する「志」と「戦略」を持って「泥臭く行動」するようにリードしていきました。

その結果、Ｂ社では次のステージに企業の成長を進めることが出来ました。

Ｃ社は自動車部品メーカーですが、民事再生法の申し立てを行い、金融機関からの借入金の減免措置を受け、不採算事業のリストラクチャリングを行い、過去の事業の「膿み」を出した状態でした。

私どもは、申請直前から係わり、弁護士と共に申請認可後の事業像について明確化すると共に、新たなスポンサー探しを行いました。幸いにも、スポンサーとなる企業が現われ、再生後のスポンサーとしての意向を聞きながら、Ｃ社の経営陣と裁判所との調整を行い、民事再生中は、おカネの出入りは「現金」となるため、資金繰りを慎重に見ながら、出口を探りました。

再生計画が認可された後も、新生Ｃ会社の立ち上げから、順調な段階に推移するまでを支援しました。この段階は特に、新会社の戦略、目標、人事施策の重要施策について戦略立案を行ないました。
特に、人に関わる部分は、机上論ではないので、主要メンバーとは、とことん話し合いを続け、一日も早い会社の復活に賭けるように即していきました。

事業が絞り込まれた点、戻る事が出来ない「切迫感」、皆で行動して結果を出す充実感等が組織のそこかしこに出て来て、順調な再生計画に滑り出しを行うことが出来ました。