大企業Ａ社の国内事業部門のてこ入れです。
Ａ社は日本企業でも代表的な製造業でありますが、その国内事業の一部門の再生支援を行いました。この会社は国内の需要減少から厳しい状況に見舞われており、「万年赤字」が常態化していました。

まずこの事業部門で「気概のあるミドル」を中心としてタスクフォースを結成して、事業部門トップの支援を全面的に仰ぎ、機能する再生プロジェクトを推進しました。まずは、過去の徹底的な振り返りを行い、これまでどれだけ「負け戦」を繰り返していたかをプロジェクト・メンバーに自覚して頂くことから始めましたが、大企業の威信愛者若しくは愛社精神からか、メンバーは「負け戦」を簡単に容認しませんでした。業績は「万年赤字」にもかかわらずです。
そこで徹底して、プロジェクトで議論することで「負け戦」であったことを、全員が自覚し、その上で、次なる時代の戦略を描くことを支援しました。戦略の描き方等は、やったことの無い人でも一から立案できるようにリードしながら推進しました。

その後、プロジェクトでつくりあげた「戦略」を、メンバーが全員の前で説明し、具体的な行動に入りました。私どもは、行動でのトライ＆エラーを繰り返し・繰り返し「作戦会議」で支援して行くと共に、メンバーのモティベーション・アップに努め、これが全社への波及活動になるように努めました。トップの力強い支援もあり、業績は半年後から上向き始めました。

社長が事業を継承して間もないＢ社は、景気低迷を受けて業績不振に陥いりました。
まず戦略の策定の前に、トップである社長と「膝詰め」で話し込みを行い、社長の方針を明確にしました。
ベンチャー企業等の比較的小規模な組織では、社長が孤独であったり、独善的になったりする場合が多い傾向にあります。

ベンチャーの段階は、社長＝企業と認識していますから、社長の行動と理論を整理することから始めます。社長の日常行動、内部環境、外部環境の一般論から始まり、理念の再構築を行うこともあります。

Ｂ社では、その成長のほとんどが前社長の考え方に依拠してきたため、社長交代と共に、新たな成長のステージに入ったと判断しました。
そこで、組織を固めるために、統括本部長を据え、社長の右腕を設置しました。この立場の方にはかなり人間的な部分が要求され、「社長と違う面を持ちながらも、最後は社長や企業を担ぐ『覚悟』がある」かを見極めることが重要です。

その後、社員に対して、新たな成長段階に入ったことを明確に伝え、これまで適当に行っていた、自己の目標をきっちりと据え、それに向かって進むような仕組みを構築しました。
そして、社員一人ひとりがモティベーションを持って仕事が出来るように、仕事に対する「志」と「戦略」を持って「泥臭く行動」するようにリードしていきました。

その結果、Ｂ社では次のステージに企業の成長を進めることが出来ました。

Ｃ社は自動車部品メーカーですが、民事再生法の申し立てを行い、金融機関からの借入金の減免措置を受け、不採算事業のリストラクチャリングを行い、過去の事業の「膿み」を出した状態でした。

私どもは、申請直前から係わり、弁護士と共に申請認可後の事業像について明確化すると共に、新たなスポンサー探しを行いました。幸いにも、スポンサーとなる企業が現われ、再生後のスポンサーとしての意向を聞きながら、Ｃ社の経営陣と裁判所との調整を行い、民事再生中は、おカネの出入りは「現金」となるため、資金繰りを慎重に見ながら、出口を探りました。

再生計画が認可された後も、新生Ｃ会社の立ち上げから、順調な段階に推移するまでを支援しました。この段階は特に、新会社の戦略、目標、人事施策の重要施策について戦略立案を行ないました。
特に、人に関わる部分は、机上論ではないので、主要メンバーとは、とことん話し合いを続け、一日も早い会社の復活に賭けるように即していきました。

事業が絞り込まれた点、戻る事が出来ない「切迫感」、皆で行動して結果を出す充実感等が組織のそこかしこに出て来て、順調な再生計画に滑り出しを行うことが出来ました。

年商150億円のサービス業D社は、次の世代をまかせられる人材の不足に社長が悩んでいました。
仕事の経験を積んで組織をまとめていく調整能力に長けているだけでは、これからの不確実性の高い時代の経営はできません。
次世代経営者になるための専門教育が必要と考え、MBAの基礎学習から始め、実際に自社の戦略を組み立て実践していく独自の教育プログラムを行いました。
現在も継続中です。