トップ > 事業概要
宮下篤志がクールな「戦略的思考」と熱い「想い」で組織を拓き、企業を再生します。

事業を再生させていくのは最終的には社員の皆さんです。社員が主体とならなければ、その後の生き残りは難しいでしょう。そこで私は、タスクフォースチームを社内に作り、実行可能な戦略を一緒に考えていく方法を取っています。報告書と称してペーパーを提出して終わりではありません。皆さんが考えた戦略で、皆さんと一緒にその実行まで支援して行きます。

まず、危機的状況にあるという認識を社内に醸成していきます。
そして、タスクフォース(社員のプロジェクト)を結成後、再生のシナリオ(経営戦略)を社員の皆さんとともに描いていきます。
戦略の仮説段階において過去を徹底的に振り返っていきます。現在の状況を「他人事にさせない」覚悟を植えつけていきます。再生の状況となった原因を冷静に分析し、戦略を描く基礎とします。
その上で、誰もが実行できる改革のシナリオを描きます。誰でも実行できるということは「とことんまで解り易い」ものにブレークダウンすることです。この部分を徹底的に行います。
戦略が出来上がったら、タスクフォースを通じて、「現場」に行動し易いように伝えていきます。社員が変革に向かって、「腑に落ちて行動する」までフォローが必要です。厳しい状況でも、一筋の光に向かって突き進む。戦略という論理と、現場の情の双方で闘っていきます。まずは、小さな目標を設定して、到達後は、皆でその勝利を味わう。これを繰り返し行うことで、大きな課題達成に向けて更に躍進していくのです。
事業再生を導ける、あるいは新しい領域に踏み出すことができる、そういった企業経営の舵取りができる人材を育成することを使命としています。経営の基本的なロジックの習得は勿論のこと、自ら考え、実行できるようになることを目標として、さまざまな研修を行なっています。
私は、研修を成功させることが目的とは考えていません。実際のビジネスの場で成果を上げてこそ、「成功であったと」捉えています。
研修のゴールデンサイクル
基本的なビジネススキルの習得から経営人材の育成まで、各種プログラムを用意し、企業様のご要望にあわせて各種研修を実施しています。
研修はパッケージ型ではなく、ほとんどが戦略に適合したオーダーメイド型で行います。
※PDFマーク
をクリックするとPDF形式にてプログラム例が確認できます。PDFファイルが見れない場合は右をクリックしPDF閲覧ファイルをダウンロードしてください。

| 研修 種別 | 研修テーマ | 研修内容 |
|---|
戦略経営研修 |
経営戦略の基礎 | 実践できる戦略思考を身につける | |
| マーケティング基礎 | 「仕組みで売る」意味を徹底的に理解する | ||
| 財務戦略の基礎 | 数字は結果、「数字を読んで」現場と繋げる | ||
| 人的資源戦略の基礎 | 勝つ組織になるための戦略組織を学ぶ | ||
| 人を拓く戦略キャンプ | 戦略と実践を結ぶ実践型研修 |
部門 ・ 職種別研修 |
販売・営業部門 | 販売スタッフ、営業、営業アシスタント各種研修 | |
| 企画・開発部門 | マーケティングと商品開発の基本について学ぶ | ||
| 製造部門 | オペレーション戦略との関連について学ぶ | ||
| ロジスティクス部門 | ロジスティクスの基礎から学ぶ | ||
| 人事総務・経理部門 | 人事総務・経理の立場と求められる役割を学ぶ |
キ ャ リアプラン研修 |
シニアライフプラン | これからをどう生きるかを考える機会とする | |
| 40’sキャリアプラン | 40代のキャリアプランと自身のライフプランを考える | ||
| 30’sキャリアプラン | 30代のキャリアプランと自身のライフプランを考える | ||
| キャリアデザインの構築 | 入社2~3年でキャリアデザインの構築を考える | ||
| キャリアデザインの基本 | キャリアデザインの基本を学び、今後を考える |
女性活躍支援研修 |
ポジティブアクション推進 | ポジティブアクション推進の実践型研修 | |
| 女性社員を部下に持つ管理職 | 女性社員の仕事の任せ方、接し方、指導法を学ぶ | ||
| ベーシックマネジメント | マネジメントの基礎を学び、職場への応用を考える | ||
| 女性リーダー育成 | 女性リーダーの立場と役割の理解とスキルを学ぶ | ||
| 説明力スキルアップ | ビジネスプレゼンテーションのスキルを学ぶ |
お電話やメールにてお問い合わせいただきましたら、実施をご検討されている対象や内容について、ヒヤリングさせていただきます。遠方の場合には、お電話でヒヤリングをさせていただき、研修プログラム、お見積りなどのご提案をいたします。
研修後には、研修のふりかえりとともに、今後に向けてのご提案もさせていただきます。
![]()
![]()
フェリックス・パートナーズ(株)
代表取締役
大手物流会社に入社。鉄道コンテナ営業、都心商店街における共同配送立ち上げ、支店経営、 秘書、企画部門を経て、株式会社日通総合研究所に勤務。中規模物流会社経営企画、製造業および量販等の物流改革支援などを経験。
2005年独立。フェリックス・パートナーズ株式会社を設立し、業界不振企業の再生に向けて、共に経営の現場に立ってのハンズオン のご支援を行っている。またご支援している企業様を中心に人材開発の研修を実施している。
立教大学大学院独立研究科修了(経営学修士: MBA)
専門:企業再生戦 略、オペレーション戦略・ゼネラルマネジメント
立教大学大学院ビジネススクール兼任講師(オペレーション・マネジメント)
パーソナル・ビジネスコーチ![]()
![]()
フェリックス・パートナーズ(株)
常務取締役
外資系食品メーカーでマーケティング部門に所属、外国人上司のもとで商品開発・プロモーション企画・販売予実管理等を行なう。
その後自ら志願して業界で女性初の営業職となる。
1998年、本社UKに出向し、顧客接点のキーアカウントマネジメントを学ぶ。帰国後、営業部で大手顧客の新規部門開拓に成功し、優秀セールス賞を受賞。
2001年事業部門の売却とともに退職。
その後、新規参入の外資企業の事業開拓責任者や、地方企業の事業再生に従事。社員のモチベーションを維持し、アップさせるためのコミュニケーションの重要 性を知り、コーチングを学び始める。
現在、フェリックス・パートナーズ㈱において、経営コンサルタント及びコミュニケーションに関する研修講師を務める。
1対1のパーソナールコーチングではクライアントとの信頼関係を重視しており、「これから自分は何を目指していくのか」をともに深く掘り下げていき ながら、モチベーションを引き出している。
女性活躍推進・研修講師![]()
![]()
フェリックス・パートナーズ(株)
ラーニング・ソリューション部
大学卒業後、電気通信メーカーに技術系総合職として入社。
男女雇用機会均等法以前にも関わらず、女性活躍実践の場として立ち上げられた女性中心の OS開発部門に配属される。
仕事と子育ての両立が難しく、やむなく退職。
その後、ようやく台頭してきたパソコンでのアプリケーション開発に携わる。子育て が一段落したのを契機に転職。
各種研修を通して、各企業の人材育成のお手伝いをさせていただきながら、働くことの意義、仕事に対する取り組み方、コミュニケーションの大切さ、 職場の人間関係、女性として社会参画していくことなどの理想と問題点を数多く体験する。
現在はフェリックス・パートナーズ㈱において人材育成部門・女性活躍推進の担当。チームビルディング支援の一環として、研修や組織改革のコンサル ティングに携わる。研修テーマは、新入社員から管理職までの階層別、課題解決、リーダーシップ、コミュニケーション、プレゼンテーション、ビジネスマ ナー、ビジネス文書等。
参加者の新たな発見を促し、個々の可能性を引き出す研修をモットーとする。
産業カウンセラー、キャリアコンサルタント。
パートナー講師![]()
![]()
株式会社 楽問舎 代表取締役
http://gakumonsha.com
京都市生まれ。
大学卒業後、日本マクドナルド株式会社入社。
店長職、コンサルタント職を経て、中央地区本部トレーニング部責任者、神奈川県営業責任者を歴任。その後人財開発会社を経て、株式会社 楽問舎を設立。
企業様の社内の人材開発の仕組みを、研修、コンサルティング、コーチングなどを通じ、真摯に支援することを目指して精力的に活動中。
「片手にユーモア、片手に科学」をモットーに、参加者を絶対に飽きさせない研修を実施し、好評を得ている。
Seminar is my life!
立教大学大学院経営管理学(MBA)修士。
財団法人 生涯学習開発財団 認定コーチ。
私 宮下は、再生の戦略のみを示す「論理」だけの支援はしません。
そして、最初から「熱き心を集結」してモティベーションを上げられるとも思っていません。
変革が必要な組織には、まず最初に戦略をつくることからスタートします。最初から会社を良くする為に「熱くなれ」と叫んでも、無理だからです。論理だけでは人の心や行動は変わりません。ストーリーを持った戦略を実行していく段階で、「熱き心」に火をつけていきます。これが事業再生には必要不可欠と考えています。
そのためには、中心となる「戦略」を行動に変えるための独自のイベントを用意します。それぞれの組織に合った「イベント」を通して、人々が「腑に落ち」、行動に移ることが出来るようになります。そして結果を出していきます。
最初は戦略で入り、人の活性化を通して事業再生の結果を出して行きます。
また、その事業単体では事業再生が難しいと判断すれば、M&Aも視野に入れて戦略を組み立てていきます。時には、事業精算が最善の方法となることもあり得ます。
私はあらゆる方向から、その組織にとってよりよい方法を探っていきます。